全局性统调企业资源配置,充分发挥企业资产

前言

目标成本法主要是根据项目或产品的市场售价确定目标成本，在项目或产品设计阶段实现目标成本，计算目标成本与估计成本的差距；在项目实施阶段通过对项目方案的不断优化，实现目标成本。在生产企业中，运用目标成本法，由财务部制定成本目标，通过公司高层在公司进行宣讲和成本控制的推动，提高各部门的参与度，同时促进所有员工加强节约成本的意识，有助于财务部成本管理工作的开展。按企业的成本管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将成本按照层次进行分解，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。提供客观公正的资金、物资、人工、机械配置信息，为企业全局性统调资源配置，充分发挥企业资产的效能。

一、供给侧改革下交通运输企业财务管理优化的难点

（一）全面预算管理无法全面推进

1.预算意识弱

企业在发展中也逐渐认识到全面预算管理对企业日常运营与长期发展的重要性，但是预算的意识仍然不强，并没有对预算管理在企业中的运用得到重视，工作中预算意识很弱，没有起到预算的作用和效果。

2.预算管理体系不健全

全面预算管理需要全员参与，各部门领导积极组织和实施，而且更需要有组织管理机构的组织、管理、协调。在全面预算管理的实施过程中，财务部与其它部门对接不力，究其原因主要是预算管理体系不健全，制约了各部门之间的沟通与协调，各部门之间的对接和数据对接比较困难，各部门中没有指定专人对接财务部门，使得财务部门预算的编制和实施的难度大。

3.预算目标执行度与分解不够

预算目标是根据企业的经营计划制定的总体与分解的指标，但部分交通运输企业只有年度预算目标，没有具体的从上往下的将指标分解到具体责任部门，使得预算目标的制定缺乏力度，预算目标的分解流于形式，很难通过预算来控制企业的财务成本支出与消耗。

4.预算的编制

不科学预算的编制要具有科学性、合理性，还要配合考核办法进行，才能起到预算的目的和作用，降低成本消耗，同时积极努力完成利润指标，效益指标。但是在运输企业的预算实际编制中，缺乏业务预算，现金预算以及对各部门的预算编制不具有科学性，引起部分部门的不满与抱怨，工作积极性下降，绩效一直没有提高，甚至出现下降势头，影响企业的经营业绩、成本的节约和内部控制质量的提升。

5.预算的调整不及时，考核缺乏执行度

预算在实行过程中，没有根据经营的变化对预算指标进行及时调整，对各部门的成本预算、利润预算、成本控制等指标具体进行微调，使得部分部门指标完成压力大，几乎不可能完成，导致部分部门及员工的工作动能低，工作积极性不强。同时在预算指标的考核中，执行力度弱，存在关系人情考核，当考核指标完成时，按文件发放奖励，但当考核指标没有完成时，遇到考核罚款的月份，罚款数额大的并没有按考核文件执行，甚至存在减半执行的情况。

（二）成本追踪困难

在企业生产过程中，虽然车辆折旧费、年审费都是固定的，但是还存在很多的变动成本，比如直接人工、直接材料、辅助成本、促销费用等都是变化的，在生产过程中要进行持续的成本追踪是比较困难的，虽然可以从长期的数据来分析和预测这些成本费用。

（三）运输会计成本核算账实存在一定的出入

会计成本核算是主要的会计管理内容，但是目前存在的情况是，一些企业成本核算工作的基础很薄弱，成本核算工作仅停留在表面，成本核算的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现企业会计成本核算在明确企业经营发展现状、把握宏观财务信息的作用。企业对于成本核算缺乏督导与评审，加之缺乏相应部门进行统一协调，进一步加剧账目不符。

（四）内部业务流程比较混乱

内部业务流程是企业开展日常工作的需要。合理的业务流程不仅可以提高员工的工作效率，工作绩效，而且有助于员工对企业的忠诚，增加员工的归属感。但是，目前很多企业存在内部业务流程混乱，不仅影响财务部的工作效率，也影响了各部门之间的业务沟通的效率。财务管理是企业一项非常重要的工作，需要了解各部门的成本消耗、费用控制、薪酬分配、预算控制与实施情况，从而通过对数据的及时收集、整理和分析与预测，给决策者提供企业运营情况，为管理决策提供依据。然而，多数企业的内部业务流程混乱，部门间的交叉业务的管理与财务数据的获取出现扯皮和推脱的情况。

二、优化措施

（一）运用目标成本法，全面推进预算管理。

1.运用目标成本法，强化预算意识

目标成本法，是以市场需求为导向，目标是通过企业部门所有员工的参与，对产品从研发、投入，发展、成熟等各阶段的成本进行规划、管理和控制，以影响产品的成本结构，通过不断与预估成本的比较来继续降低成本，实现最终预算的成本的过程。目标成本管理不仅可以促进交通运输企业管理的执行力和管理过程的强化，也是制度形成的过程。积极进行宣传，强化全员的成本意识，通过意识的提高来影响行动和日常工作。

2.依托信息技术，健全财务预算管理体系

计算机技术、互联网技术的应用，为交通运输企业建立一个操作性强、高速实时、信息共享的操作体系，贯穿运输全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作、以收支配比原则为基础的控制、核算体系提供了技术支持。在预算管理体系中，积极对可控成本进行分解，形成目标责任共同体。在目标责任成本控制下，遵循可控性原则及责、权、利相统一工序责任原则，将目标责任成本逐级分解、细化到责任部门，形成全员管理的格局。

3.加强预算目标执行力度与分解

目标成本法的优点是强化责任落实，将成本细化为具体预算指标，进行指标分解，责任到部门，实行部门领导负责制，财务部门联合经营管理部门进行数据追踪与考核，实时调整措施，从而进一步促进目标的执行与分解，形成良性循环。

4.科学的编制财务预算

对财务人员定期进行培训和外派学习，提高业务水平和技能，学习科学的财务预算编制方法，对公司的财务预算从全面编制、分解预算的编制、考核指标的编制都具有一定的科学性。从成本、利润、经营等各方面去编制企业整个的年度财务预算、季度和月度的财务预算，并按照分解的原则，科学分解到企业的各部门，既能体现相对的公平，又能调动各部门员工的积极性，起到预算的效果。

5.根据实际运行及时调整，加强考核的执行度

再科学的预算毕竟是预算，不能与实际的运行结果完全相符，偶尔出现预算与实际的差距较大，当通过预算在运营中的数据反馈时，需要第一时间调整预算，既让各部门通过努力能到达到基本的预算目标，又不能让各部门怎么努力也够不到预算目标，这就失去了财务预算的意义。按照财务部对各部门所作的财务预算以及配套的考核办法，严格考核，指标进行刚性兑现，实行奖罚分明，执行有力，严格按文件规定进行考核，杜绝考核走形式的现象。

（二）建立运输项目成本追踪系统

利用现代计算机技术，建立企业的项目成本追踪系统，方便成本项目及时录入，缩短成本追踪时间，同时也便于财务部对项目成本及时掌控和了解，及时更新和入账，便于财务管理人员分析不同项目的不同生产车间的成本差异，从而使得公司根据需求情况结合人员和设备进行优化配置，实现最优资源的调配。成本追踪系统不仅可以在电脑上使用，也可以在手机端使用，可以给使用者的成本录入工作提供便利，减少畏难情绪，缩短成本录入的时间。

（三）严格按照会计准则核算，杜绝账实不符。

作为财务管理人员，不仅要有财务知识，更要有专业素质，按照会计准则进行核算，按照正确的计入类别进行核算，努力做到账实相符。一方面，严格规范收入核算，保持收入核算的严谨性，做到如实入账，减少入账核算中的失误，做到支出必入账，收入必入账，并对应入账到相应的类别中，杜绝进行模糊入账和隐秘入账到模糊的科目中；另一方面，专人负责核查成本总账的结算，每月结算完成后，由成本、总账组、薪酬组的负责人对账务进行核查，确保账实相符，减少漏洞。

（四）科学管理，理顺业务流程。

1.组建业务流程管理机构

通过组建业务流程管理机构，以流程管理为主体，整合业务流程，同时调整现有的组织管理体系。业务流程管理机构的主要职责是规范流程描述、进一步完善流程管理的框架，流程管理机制的建立与完善，规范管理流程的变更，监督业务流程的执行情况。

2.规范业务流程描述，完善岗位职责

规范业务流程描述，进一步完善岗位职责，通过清晰岗位职责，促进工作任务的明确，工作责任的强化，实现以目标为中心，以企业的预算完成为动力，以企业的利润为奋斗目标，从而使业务流程之间紧密相连，为财务管理的优化提供有利的条件。基于供给侧改革来研究企业的财务管理优化，对企业的内部控制、经营管理质量的提高，以及内部资源的配置等方面具有重要的作用，通过财务管理的优化来促进企业业务流程的整合、全面预算管理的推动及成本的管控。

结语

现有业务流程的整合与疏通，有助于财务管理优化，促进财务管理效率的提高，便于及时、准确地统计与分析企业的运营数据。高效的业务流程可以提高各部门之间的合作和配合，提高员工工作效率，从而有助于公司整体工作绩效的提升。因此，建议企业利用流程再造理论，对全公司的业务流程进行梳理，积极简化业务流程，实现部门间的高效合作。