匆匆财务路续4如何支持管理与业务

上篇的最后写到：现代财务也在转型，不再仅仅是“账房先生”，更是管理者及业务的合作伙伴，他们可以帮助你多产粮食，同时做好风险管控。今天粗略地谈谈财务是如何支持管理者及业务伙伴的。

这段时间，一直在反思这二十多年的财务工作，却有很多工作做得不到位，当然，原因是复杂的，之前已经分析过。但是，还有一个最重要的原因，就是太自我了，财务人员太自我了。前面的文章阐述过财务与业务的关系，业务是企业的主体，财务是支持者。尽管思维上是明确的，然而，财务人员的自我思想、本位思想，仍会时时地出现在很多财务人员的脑袋中。皮之不存，毛将焉附？支持者必须只能是支持者，而且永远是支持者，这一点必须谨记。只有明确了支持地位，才能踏踏实实地想办法支持帮助管理者及业务伙伴，而不是抱怨和吐槽。

去除本位思想，是财务工作做好的起点。在我看来，财务工作大致可以分为三个层面：

第一层面，也是最基本的，是法律的要求，无论公司法还是税收法规等，都要求公司必须设立账簿，计算并交纳税金。现在很多代理记账公司做的就是这个工作，满足的是法定的基本要求。很多企业的财务大体也是这个情况，只是可能增加了费用审核之类的工作。这个层面对企业的管理及业务的帮助和支持基本是零。

第二层面，财务作为企业信息系统的一个组成部分，是为经营决策提供信息的。那什么样的信息能够为决策提供参考？在我看来，财务信息至少是真实可靠、及时的，还有一个维度就是细致。

真实可靠很容易理解，不真实可靠的信息，再及时也没啥用。而及时，是时效性的要求，我们现在很多企业财务信息的时效性很差，商场如战场，有时候分秒必争，所以，信息必须及时，这就要求财务信息尽可能要日清日结。时效性也容易理解，但是达到不容易，需要企业在时效性和成本之间合理平衡。

细致性可能不太容易理解，细致指的其实是核算的架构和维度。因为信息只有细致，才能进行不同角度的重组，这样才能从不同的角度对信息进行分析，这样分析的结论可能才是有助于决策的。这一点要实现相对比较难，因为细致是建立在管理基础之上的，没有细致的管理，就没有细致的信息。这也是我一如既往的观点，核算就是管理，核算推动管理。很多财务人员认为核算简单，但核算在我眼里从来都是最重要的，核算做好了，基本意味着公司的管理水平，也就是管理效率一定很高。

第三层面，财务人员用财务的专业管理工具和手段，服务于经营，帮助支持管理者和业务伙伴。这些专业工具包括，预测预算、成本管理、内部控制管理、税务筹划、经营与财务分析、资金资产管理等等。

财务工作追求的肯定是第二与第三层面。这两个层面也是相辅相成的，是同步的，没有细致的信息，第三层面的财务专业管理工具就很难发挥作用，而做好第三层面的同时，一定同步推动了第二层面的实现。

这两年BP概念风行，财务BP似乎一夜之间冒了出来，看了一些培训的提纲，也没有什么新东西，预测预算、成本管控、经营分析、风险内控、绩效评价等等，这些都是财务管理或管理会计或成本管理（统称管理会计）的内容。然而，为什么以前没有人重视，现在突然火起来了呢，这是因为，过去的几十年是经济高速发展的时期，满地黄金，机会多多，没有细致的管理就能赚很多钱，那谁还会重视呢。现在发展速度降下来了，机会变少了，各种成本还增加了，只有精细化管理才能出利润，自然就得重视了。以前只是说，现在得真干了。

财务会计与管理会计有个简单的划分标志，那就是原始凭证。原始凭证之后基本是财务会计的工作；原始凭证之前则是管理会计的工作，这是财务BP的主要阵地。

如果把原始凭证比做菜的原料，那财务人员就是厨师，财务会计的记账过程就是用这些材料做成菜肴的过程。但是，财务会计这个大厨，却只能是有什么材料，按照既定的配方和程序做菜。财务会计是被动的，材料细就能做出细致的菜；材料粗，做出来的菜也只能是傻大黑粗。

而管理会计则要求厨师们要走出厨房，去到菜市场选材，必要时要追到田间地头，跟踪整个菜生产流转的全过程，甚至要参与到菜的种子的选育培得整个过程，这样深入的参与，最终出来的原始凭证就是规范、适当的，这也是财务会计这些大厨想要的，这样的材料做出来的菜，就是有用的信息，可以作为经营分析的基础。同时，原始凭证的实质是经营结果，经营的过程就是形成原始凭证的过程，更是实现经营目标的过程。

彼得·德鲁克说过：既成事实的管理都是无成效管理。从这个角度看，财务会计是没有管理职能的；而管理会计天然是具备管理职能的，但是要想实现管理职能，必须前置，与业务打成一团，如同上面说的，走出“厨房”，与管理者及业务伙伴并肩作战。

管理会计的主要工具有：预算管理、成本费用管理、税务筹划、资金资产管理、风险与内部控制等等，这些都多属于事前管理和事中管理，也只有事前和事中管理才是有效的管理。

有一点是我反复强调的，管理工具的使用是有条件的，条件适当，才能发挥出应有的管理效果，管理会计的这些工具也不例外。管理会计的适用条件就是业务的规范程度，有没有建立规范的流程和制度。所以，管理会计为了实现管理会计工具应用，也必须推动帮助业务规范。

用预算举个例子。预算是以战略目标为导向，通过对未来经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现战略目标的管理活动。

预算首先是谋划，是推演。类同孙子兵法所说的，先胜后战。先胜指的是先推演，先计算，推演出来的结果是胜利的，这一仗才打。预算其次是过程监控，要将实际与推演的过程对比分析，根据最新的信息适时调整策略，预算最后是评价和反馈。

预算的谋划和推演是建立在业务规范之上的，规范的业务才可能谋划和推演，其次是，财务要根据对业务的理解，构建起财务模型，也就是数据关系，这样做出来的预算才是最大程度的贴近实际的，这个预算才能指导业务的开展。其他的管理会计工具也是如此。

总结一下，财务支持管理者及业务伙伴主要包括三个层面：首先是走出财务室，与业务人员一起参与业务，推动业务流程化、制度化；其次，在上述基础上，深刻认识业务，分析业务，从而构建出财务模型；第三层面，运用管理会计的工具和方法，参与业务，帮助和支持业务，实现业务目标，也就是多产粮食，同时做好风险管控。

最后，再次强调，“去除本位思想，是财务工作做好的起点”，切记切记。