华为内部看华为财务如何助力华为持续增

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财经管理下一步变革的目标是，培养对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起。——任正非

华为自年创立至今33年，从净利润指标看，一直为正，从未亏损过。这是企业界的一个增长奇迹。年3月31日，华为发布年度报告：全年实现营业收入亿元，同比增长19.1%。

生存看战略，经营看财经管理。从亿到亿，华为如何实现质的飞跃？华为前海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班金牌讲师何绍茂，隆重推出新书《华为战略财务讲义》，首次公开分享华为财经管理实践经验。

5月10日晚，中信出版集团邀请作者何绍茂，对话华为前副总裁、荣耀首任总裁徐昕泉，苹果、英特尔公司前全球副总裁戈峻，华夏基石管理咨询集团高级合伙人苗兆光、北京广播电视台主持人奕丹，以“华为‘内部’看华为：财务如何助力华为持续增长30年”为主题，共话财务战略如何帮助华为历经变革凤凰涅槃，做到“世界一流”。

何绍茂：再穷不能穷战略，再省不能省客户

华为前海外CFO何绍茂首先展开了分享，他提到，任总在华为内部，关于财务曾经说过两句话：第一，业务为主导，会计为监督。第二，华为公司的核心竞争力是什么？人力资源管理和财务管理。这两句话都表明任总对财务非常重视，他希望财务能监督与服务，同时能够守住底线，有风险也敢于前进，最后目标还是要助力业务成功。

何绍茂把华为财经发展分为三个阶段：

第一阶段：从年成立到年，这11年属于起步阶段。

第二阶段：年到年，这11年华为的业务逐步从国内向全球、海外扩展。IFS变革持续了将近8年，基本奠定了财经在业务中或者在整个公司中的地位。

第三个阶段：从年到现在。年组建了企业业务、消费者业务，组建了财经组织，同时签发了流程架构，年开始系统构筑CFO组织，CFO开始发挥越来越重要的作用。到年华为已经到了亿人民币，将近亿人民币。年华为就实现了营业收入过千亿美元，到年实现亿美元，也就是亿人民币。别人的战略很多人叫吹牛，但是华为的吹牛都叫战略，因为它都是实现的战略。

疫情之下，很多中小企业可能有一个共同面对的问题，那就是可能非常缺现金流。如果企业很缺现金流，财经应该怎么去助力发展？这在华为的发展过程中也是有很多经验。华为在年是比较困难的，因为年之后金融危机余音未消，年整个宏观经济还是不行的：华为怎么做能够扭亏为盈？何绍茂先生分享了他在华为时经历的“节流三招”。

第一，制定整个费用预算的高压线。同时规定费用额零增长，同比去年零增长。制订差异化的不同部门、不同领域、不同业务的费用高压线。但在这个过程中并没有因为节流把两个新业务的用压缩，华为对战略投入的预算中有一句话，叫“再穷不能穷战略”；第二句话叫“再省不能省客户”，因为华为讲“以客户为中心”，所以要区别对待。对客户的费用保持不变，对内部运营的费用，则要挖掘成本，挖掘潜力，降低内部运营费用。

第二，实行弹性预算。对于各个业务单元，尤其是代表处，实行弹性预算，按照销售收入和销售毛利，完成率孰低的原则。

第三，管住权签人之笔。当时华为财经管理部实行强管控，对于业务主管费用权签系统梳理了一下，发现有个主管得分为C，怎么办？下处罚，取消未来三年的权签。这个文件一发，大家很震撼，因为这是公司统一发的财经管理部起草的文件。这三招下来整个费用管住了。

徐昕泉：业务懂财务，订单挡不住

聊到华为的海外业务，直播间连线了华为前副总裁、荣耀首任总裁徐昕泉。作为开拓海外市场第一批人员，他回想到，华为在早期步入海外市场的时候，可以说是通过打乱仗走过不少路。在超高速发展的阶段，财务跟业务做不到完全匹配，大家的主要目标就是在高利润蓝海中快速抢订单。而-年，公司由利润高速增长降到相对需要进行精细化改革的阶段，基于精准数据的财经业务改革，对于华为持续增长，起到了关键的作用。各个组织体系实现普遍CFO制，每个利润中心业务单元，比如地区部、代表处、系统部，甚至每个项目都会指定CFO，最多的时候有个项目财务。这个机制的有效运行，对于开源节流、有效地提升运营效率起到非常大的作用，也很大程度上支撑了公司业务发展。

徐昕泉认为，华为成功的原因之一，是财务管理与业务配合，不同的发展阶段扮演不同的角色。财务要在价值的创造、价值评估和价值分配三个方面充分介入，起到仪表盘作用。首先，在市场兴旺、业务高速扩张的时期，财务需要效帮助业务，做到短期、中期、长期业务的有效平衡，帮助业务有效开源。第二，在市场的衰退期，公司需要重点