浅析基层行财会管理的工作法

前言

优化系统设备，坚持线上化、移动化和定制化，根据客户需求和营业网点建设要点，完善网点软硬件设施，促进现代化银行建设。强化“集中式培训”，将集中培训的定期考试验收结果与绩效分配挂钩，并针对主管等特定人群开展管理、服务和技术创新专项提升集训。保障制度执行，设立制度在线归档程序，实现对制度的自动收集整理和“关键词”搜索式的资料查找；建立后评价机制，通过问卷调查、提交问管系统等方式，及时反馈制度执行效果，提高实用匹配度。

一、基层行财会工作中存在的主要问题

（一）操作上的“填鸭式”。

一是业务核算依赖“交易码”，基层员工在新核心系统中办理业务大多通过固定交易码操作，较少触及会计科目、记账方向等，在核算业务时易出现滥用会计科目、错记借贷方向等现象。二是新员工上岗培训依靠“传帮带”，目前基层行新员工上岗大多未接受系统的培训，虽然实操教学有利于快速上手，但带有各行操作习惯的教学，难免影响流程的标准化和规范化。

（二）管理上的“任务式”。

一是由于基层行阶段性的人员短缺、个别行交接手续执行不到位等原因，易造成实质上的一人多岗多责，未真正实现内部牵制。二是有些制度以原则性要求为主，基层行员工在无法理解存在的风险点时，易依靠自身理解和经验主观“减负”处理，如网银签约时若未按要求授权双人领取网银UK，易诱发操作风险，造成资金流失。三是对日常监督自查重视度不足，往往通过阶段性的内外部检查发现和整改问题，存在一些问题“屡错屡犯，屡改屡错”、财会管理出现“外紧内松”等现象。

（三）协作上的“两张皮”。

一是跨条线协调难，条线具体工作安排和管理“政出多门”，易导致基层行在落实中执行力不足。例如资金与运营资金流出预报审核限额不同，导致日间头寸管理欠严密。二是跨机构合作慢，网点之间缺乏有效的沟通反馈机制，异地业务办理中无法快速实现内部协调协作，如某一外地客户办理网银加挂业务时长达2个月。三是上下贯通不足，基层行习惯于按部就班完成工作，对业务流程和制度完善思考少，对实操困难反馈少，易造成上级行管理上的“一叶障目”。

（四）服务上的“应景式”。

一是客户营销存在局限，基层行客户营销集中于信贷业务部，柜员在服务中局限于业务办理，缺乏日常对重点客户的情感维护和主动营销意识。二是客户诉求