员工加薪问题背后隐藏的5个管理问题

2023/11/14 来源:不详

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平时在与中小企业家沟通的过程中,企业家们问的最多的就是薪酬问题,最典型的就是“员工要求加薪,不加薪就辞职走人。我要不要答应?”这个问题听起来是个简单的加薪问题,但背后隐藏着中小企业常见的5个管理问题。

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第一个管理机制,也是最为显性、最为直接的问题,就是薪酬管理问题。加不加薪,给谁加?加多少,加薪加的是哪一部分收入?之所以加薪问题成为那么多企业家头疼的问题,主要原因是企业没有这些基本的薪酬标准和规则。正常来讲,某一个岗位,薪酬应该有一个市场价值,企业根据自己的薪酬策略确定本企业的薪酬定位、薪酬标准,加不加薪本不应该是什么大问题,在很多大企业HR就是这么操作的,不需要老板亲自操心。但在中小企业,实际情况并非如此简单。首先,大多数企业没有岗位薪酬标准,拍脑袋定一个,低了招不来人,高了招到的人大多不值这个价。其次,假设不拍脑袋,这个薪酬标准依据什么来确定,这就涉及到我要说的企业隐藏的第二个管理问题——

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第二个管理问题,职责分工问题。大多数企业采取的是以岗定薪的原则,因此,决定薪酬的就是岗位职责。很多中小企业,对于要招聘的岗位职责并不明确,往往只有一个岗位名称。我在招聘网站上随便找了几个例子:

例子一:财务经理岗位职责:1、会计或金融专业本科以上学历,有会计师资格者优先;2、5年以上财务管理工作经验,并具有制造业或建筑业等财务管理工作经验;3、熟悉会计、审计、税务、财务管理、会计电算化、相关法律法规;4、熟练掌握高级财务管理软件和办公软件;5、出色的财务分析、融资和资金管理能力;6、良好的组织、协调能力,良好的表达能力和团队合作精神。

例子二:财务经理职位描述:工作认真负责,熟悉财务管理各项工作计划和安排。

例子三:财务经理工作职责:1、根据国际会计准则,编制集团合并月度、季度和年度财务报告及相关报表;2、与审计师、评估师等外部机构的沟通协调;3、负责分析、判断公司各类业务的会计处理,能对具体的业务给予准确、恰当的会计处理意见4、进行财务报表分析,及时准确提供会计信息,提供财务支持;5、研究已上市同业公司;6、撰写重大会计事项备忘录(英文),未来负责对外披露(英文);7、负责投资并购的尽调;8、负责内控。

这几个招聘岗位都叫做“财务经理”,但职责差别很大,网站上标明的薪酬标准相差近10倍。如果不能说清岗位做什么,那对应的薪酬标准自然只能是拍脑袋了。招聘的拍脑袋招,应聘的也是拍脑袋投,这样招来的人选往往岗位匹配度也不会太高。

于是有人就说了,这不就是把要干的事列上吗,我们也列上不就得了。在罗列职责的时候问题就来了,往往会发现,除了类似财务报表、按月报税、工资发放这种例行的事项,其他很多事情都说不清楚,一般都是“根据领导安排”,有时候是小A负责,有时候是小B负责,也有可能是其他人,往往是领导看谁有空就安排谁做。这种工作方式下,企业往往只是围绕着业务拓展进行最基础、最紧迫的工作:事情来了,由老板或者高管根据事项灵活安排,事先没办法规范起来,因为每件事处理方法都不一样。如果企业里大部分员工都是这种工作性质,企业就还不太适合以岗定薪这样的薪酬模式,按照项目收益及时分享就更为合适。与此同时,企业应有的一些前瞻性的、着眼中长期的、与组织能力建设相关的工作都顾不上做,由于工作非例行、人员不确定,这部分工作的专业性也无法保证。这确实是很多中小企业的现实状况,但大多数情况,企业说不清楚职责的原因是第三个问题。

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第三个管理问题,业务流程问题。业务流程有可能存在三种情况:第一,没流程。所有的事都是老板发起,一群人召集到一起分工、安排,过程也都是直接向老板汇报。行政财务由老板娘负责,口头请示口头回复,没流程。这就是小企业标准的人治,灵活而高效。第二,流程不清晰或者流于形式。这种情况非常常见,流程指向到具体的人,但是每个环节需要做什么并没有界定,流程更多是满足于各层级职位的存在感,没有起到太大的实质的作用,最终还是最后一个人(也就是老板自己)负责。第三,流程本身就存在问题,不完整、效率低。比较典型的现象:先付款采购后签合同甚至不签合同,送货的只管送货、收钱的只管收钱……如果流程本身存在问题,那就对业务起不到保障作用,更起不到监督作用,形式大于内容。

不过,这三个问题只解决了薪酬标准的科学性问题,还是没解决加薪的问题。为什么员工会跟老板提加薪?无外乎两种情况,一是员工薪酬确实低,二是薪酬并不低但是员工认为低。加薪问题一般都是发生在老员工身上,也就是说是随着时间的推移,员工的薪酬相对于市场价格偏低了,或者是随着经验的积累,员工认为自己的薪酬比预期偏低了。一方面企业缺乏恰当的调薪机制,绩效突出的员工得不到相应的回报,另一方面企业的奖惩评价机制可能不够到位,导致员工的自我评价与实际薪酬发生了偏差。这就是我们要说的第四个管理问题。

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第四个管理问题,即绩效评价机制不健全。心理学发现,人类存在自我价值保护倾向。对与自己有关的事情,成功的时候倾向于归因为自己的功劳,失败的时候则倾向于归因为别人的错误导致的。因此,在对自己的工作进行评价时往往会高于其他人对自己的评价。如果企业没能让员工对自己有一个真实的评价,员工往往会对自己的认知偏高,从而认为自己的薪酬是偏低的。一个好的绩效评价机制,能够帮助员工正确的认识自己,发现差距,找到提升自己的方向。

加薪问题,在完成上述四项管理改进之后,还不能够完全解决。最后还有个问题。在人才就是第一资源的现代社会,如果按照以上的管理机制,企业认为给员工加薪不合理、或者即便加薪也无法留住人才的情况下,企业是否具备相应的人才储备能够很快补充上去。这就是第五个管理问题。

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第五个管理问题,人才储备问题。企业在穷尽了所有的管理手段之后,仍然不能够完全阻止人才的流动。企业的永续经营,背后必须要有充足的人才储备以及人才培养机制。在大多数不可替代的稀缺人才后面,必须要保证合理的人才梯队。

加薪问题暴露的是中小企业最为棘手的人才难题。“人力资源是企业的第一资源”。然而,在大多数中小企业“人才吸引力不足、一人多岗”的现实情况下,相对于前面四项管理措施,维持大量的人才储备更加不容易实现。

06中小企业的人才难题如何破解

加薪背后这5个管理问题相互关联、相互影响,共同支撑了企业的人力资源补充、保留与激励。然而,对大多数管理较为薄弱的中小企业来说,能够把5件事都做好并不容易。因此,基于企业的管理基础来逐步推进更为现实。这5个管理问题里面,流程和职责分工是最重要的基础,是与组织能力相关的,目的是建立管理架构,将围绕业务和经营行为的动作分解到企业的每个人身上。这些基础工作看起来见效慢,但效果却比较持久,能够逐渐积累形成企业的组织能力。如果把企业比作一辆高速行驶的汽车的话,流程和职责分工就分别相当于车的软件系统和硬件。组织能力的提高一方面会提高组织的管理能力和管理效率,同时会有助于提高对人才的吸引力、维持稳定的薪酬水平。而薪酬、绩效以及人才储备都是围绕人力资源展开的,是企业的动力系统,目的是让车辆更有动力,如果做比喻的话,分别相当于车的油门、刹车和备胎。

现实生活中,企业家往往更重视薪酬和绩效,认为薪酬直接作用于人,最直接、最有效,绩效更有利于奖惩分明。这就相当于给一台性能一般的轿车拼命加油。由于管理基础尚未形成,组织能力无法建立,管理体系不均衡,企业对人才的不断投入、不断消耗、未能积累形成组织能力,一旦发生人才流失,企业的能力随着人才的流失而失去,组织能力无法持续。这样的单纯靠高薪、高激励用人的结果,可能会导致企业陷入“不得不加薪留人、加薪形成连锁反应、人力成本无法控制”,甚至“高薪挖不到人、高薪留不住人”的两难境地。

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