一个项目经理的经验之谈

北京中科白癜风医院郑华国 http://www.yushiels.com/npxbb/npxlf/m/1605.html

摘要：怎样做好一个项目经理：其中最重要的就是该角色在开发过程中的责、权、利。是不是充分确定自己所处位置的权利和义务，是否明确该做什么不应该做什么，以及是否真正在项目管理中落到实处，是项目能不能成功及项目管理目标、成本目标能不能实现的关键因素。　

也许各互联网公司的组织架构与分工不同，但作为一个项目经理，以下是我认为必须具备的。

其中，作为项目经理的职责应包括：

1、确保项目完成、保证客户满意；

2、制订项目时间节点和总体控制规划；

3、管理和凝聚一个精明强干的项目团队。

然而，为了更好地完成诸如此类工作，协调各个方面共同完成客户项目目标，还需要有：

1、根据合同与项目进度计划进行指挥调度；

2、审批技术措施和技术方案并进行技术决策；

3、对组员进行择、考、聘、解，对成员进行调配、指挥，奖励和惩罚等权力，以便在工作中能更好地控制和协调团队工作。但除了用权力的方式来协调团队外，还需要有物质支持，以便帮助团队调整心态，共同完成目标。比如，我与同事一起参加体育活动、吃饭之类，看似小事，但是拉近了与组员之间的距离，也能了解更多他们在工作之外的爱好。当然，在最后的项目完工后，需要根据组员的表现适当地进行了一些奖惩。

项目经理无疑是处在“夹心饼干”中的“心”，处在领导、组员和客户之间，职能之一是人的管理与协调，项目经理最终的目标是让客户能满意，让公司有赢利，让组员有提升。过去的项目执行工作中，我总结了三个主要环节：需求分析、规范开发、自动化测试。 　　

认真了解项目的各类背景，例如会涉及到哪些方面的人：客户的主要领导层、客户的业务方、客户的信息中心（一般项目建成后会由客户的这个部门来维护）、技术审计咨询方。我就会同这些方面的人进行交流，了解他们对这个项目的看法和期望，这样在项目进行中碰到问题时，就可以进行方面分析，协调好这些关系，把各方面的人都拉到一起，共同完成做好项目这个唯一的目标。 　　

公司领导怎么看待这个项目？他们是否重视这个项目？重视的程度如何？在得到答案后，重视程度从某种意义上决定了今后你的项目在需要公司各方面资源投入时公司给予的支持力度。公司领导对项目的态度会直接影响你做这个项目计划。

1.挖掘需求 　　

项目的前期我都是进驻现场进行深入调研，需求是对需要完成客户提出的某些功能的描述，必须简单明了，我在做预算管理系统需求分析时，我就扮成会计角色，跟随她一周时间一起来处理预算的整个过程，这样与客户一起工作，可以像客户一样思考和处理问题，同时也是同客户建立和谐关系、了解他们对正在设计的系统的期望的时候，别忘记适时一起出去喝喝茶聊聊天。建立需求文档，同客户一起工作交流的过程中，我从他那里挖掘到真实的需求，就把它一一记录下来，用作讨论的基础文档，最后根据需求用例模板的要求相应进行整理。 　　

整理项目说明书时，就把将要做的事情描述清楚，主要描述做什么，完成什么样的功能，而且要把如何检查也说明清楚。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员知道项目做成什么样才算完成了。 　　

此外，现在的客户都很聪明了，加上有了客户信息中心、技术监理方等相关技术部门的参与，很多需求要在充分进行挖掘基础上再进行综合的技术预研与确定。我所面对的客户不是我想用什么技术进行实现就用什么，而是要根据客户的要求来确立自己的实现方案，千万不要自以为是，要与客户共同商量确定，这样在风险方面无形中也给了他们一些。

争取资源在做整体项目计划前，要估计一下手头的资源：

第一是时间。现在市场竞争激烈，很多项目都要求在根本是不可能的时间范围内必须完成。所以在做项目的风险控制计划时要充分进行考虑。 　　

第二是人员。根据项目的预算情况和已往其它项目的实施经验，估计一下项目小组要有多少种角色，每个角色目前公司是否有资源提供，是否能够全部投入到这个项目中来使用，是否还需要再招一些相应角色的人员。需求分析时得到的功能列表已经明确了要做哪些事情，加上公司可以给予我的资源，现在可以开始成立项目小组了。成员的组成一般是根据项目不同而定，一定要有精通客户业务的人，这个很关键。　

因此，项目组的通讯方式，根据不同的角色，最好做多个不同的通讯录，避免不必要的直接沟通而造成负面效果。一般分成客户相关人员、项目经理、业务分析人员一个通讯录；公司内部另一份通讯录。这样管理与交流上面比较好一些。

我所要面对的是三方面的人：公司领导、小组成员、客户。我会尽可能多地和这些人进行沟通，让他们知道我打算怎么做，什么时候要他们做什么。 　　

一是我主动地发布项目相关信息，小项目而且人比较少时，就直接通过电话、邮件或书面方式，保证将信息传达到每个人，也有通过办公室的白板进行消息的发布，这些方式主要由公司的工作习惯与做事方式决定。 　　

二是每个项目我都会成立一个项目工作室，将项目相关的信息发布到项目工作室中，项目相关的成员可以通过访问项目工作室得到相关的项目信息。让项目成员知道主动进行沟通是对大家的最基本要求，但我本身则是经常主动去和领导、客户进行沟通。

项目各个阶段的文档问题，很多人怕写文档，其实是一种习惯，把自己一天做了什么事情这样流水账式的东西记录下来，稍微整理一下就可以了。我是项目经理，这个工作更要抓好，“好记性不如烂笔头”的道理没有人不知道的，但是真正做好它还是要花费一定功夫的，一旦养成了习惯，也就很自然了。 　　

在做项目过程中，很少是一帆风顺的，难免会发生与客户争论的时候，于是这时文档的作用就体现出来了。即使你有理也会有说不清的时候，为什么呢？那是因为你没有相应证据来为你撑腰啊。所以我开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，这个很关键！比如项目经理的项目日志，每个星期让客户签字，会议上达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后若是有扯皮的时候，就能做到有据可查。当然也有客户不肯签字的事情，那就只能慢慢去磨嘴皮子了，比如说签字是为了给公司知道自己现在的项目进展什么的、没有的话会影响自己的绩效什么的云云……反正事先你能够想得越周到，今后的工作你就能够越主动。

开发规范 　　

在小组中统一开发工具、统一开发规范，这样不会导致在将代码提交CVS时因各自的样式不同而导致需要大量进行手工合并的工作。在开发前进行思想统一，然后发放相应的开发规范与IDE的样式文件，同时规定在代码提交CVS前必须根据样式格式化后才能提交。

进度跟踪

根据自己的习惯，恰当地应用一个项目管理软件来帮助你，我常用的工具是MSProject，当做完项目计划表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，一共需要多少时间，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何等等。所有的结果最后用甘特图的形式表现出来。在这么多的事情中，应当根据事情的优先级顺序进行合理的排列，这也是一个项目经理能力的主要体现，计划安排完成后，保存一个比较基准。 　　

至此，我完成了前期工作、了解了项目的目标、搞清楚了手上资源、也制定了项目策略、编制了项目计划，于是项目进入实施阶段。就要开始认真抓设计、开发、测试三个环节了。 　　

进入这个阶段后我每天就跟进各个成员的工作情况，并对比原来的计划来进行调整，发现进度有异常情况时就马上深入调查并采取措施进行解决。这种事情千万不能拖，一拖就会越积越严重，直到整个项目出大问题。 　　

同时在这段时间里，我会经常与客户以及公司领导进行沟通、汇报进度状况。在和客户沟通时我告诉他项目的正常进度，如果有需要他们的特别支持时，我就讲得具体一点，有时还可能需要进行会议讨论，这个我就先做好会议前的充分准备，在会议上面进行认真讨论并得出结果来。在和公司领导进行进度汇报时，我就谈当前工作是否正常以及碰到什么问题了，我怎么处理或打算怎么解决。同样如果有需要公司资源支持的时候，再详细进行说明，并争取公司给予支持。 　　

项目开发中，我项目组进行了自动化测试，可以很清楚地知道当前的开发进度情况以及每个人的工作进度情况与问题所在，这也是采用测试驱动开发的便利之处，使小组成员间都可以知道其它成员目前的缺陷列表中还有多少事情，自觉或不自觉地拼命去修改它，这种促进是无形的，大家都可以看得很清楚谁的问题多谁的问题少，自然而然地去做好它。而我只要每天就守着熔岩灯喝喝咖啡、看看缺陷列表、分析比对调整计划就可以了。

小会多开 　　

我经常组织项目组进行开会，长短都有，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要各成员共同来讨论给出解决问题的方法。

技术人员比较注重 　　

计划不如变化，这在软件开发过程中更是常有的事，也正是另我们软件开发者最头痛的事情了。我们很多时候都可能会接手别人的系统，然后让你去增加或修改某个功能，在没有弄清楚它的完全实现时，你只能够小增小修，然后烧香希望系统好好运行，不要出错吧，但是系统真的会像你希望的那样吗？往往有时修改了一个地方，另一个地方又出现问题了，于是只好疲于奔命中。 　　

经过客户的试运行后，有些是客户要求部分更改了原先的功能，就是所谓的需求变更了；有的是没改变功能，但客户不满意目前的实现方式，大大小小都会有，大到整体的实现，小到界面的颜色等等。这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分或客户随着系统的试用后，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时要耐心细致地处理客户的变更，同时也要注意处理方式与技巧： 　　

1、确保以前有结论性的文档，客户全部都签过字。如果没有，赶快再和客户确认一下，然后请他签字，避免以后理论时你没有凭据； 　　

2、需求变更部分你应当请客户坐下来谈，仔细听取客户的想法，有些可能是当初客户描述正确，而我理解后改变了他的想法，这时更要认真听取然后领会。变更的地方要和他探讨修改的根本目的是要做什么，是不是有同样或更好的方法能完成的，但是系统修改的代价更小； 　　

3、明确需求变更流程，客户指定一人签字，以正式项目文件的方式提交。然后再做评估分析，分析对成本、进度的影响，在公司领导同意后，出相应意见书，主要说明更改设计的原因和指出由此带来的后果。最后再让客户在上面签字，让大家都意识到任何的更改都是要付出代价的。 　　

4、热心帮助客户解决非系统的问题。比如：网络不通了、硬盘系统分区满了、打印机没有安装好而导致你的系统不能运行了。有些客户他不会去分析是什么问题引起的，有可能他也根本不会，他就向上级领导说你的系统不行，这样造成的影响很坏的，所以你要耐心帮他解决，并说明原因，最好是用事实来证明不是你系统的问题，而是其它的问题所致，这样客户会很满意的。

后记客户是我们的衣食父母，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，当客户碰到问题而生气或发牢骚时，你还是笑笑吧，然后寻找问题所在，把问题解决了并让他们心服口服吧。