财务BP团队分工一个做预算,一个做分析,

2023/6/28 来源:不详

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在我国财务BP组织转型的过程中,往往会遇到一个难题:财务组织架构应该如何搭建?

目前,在不同的行业,不同的组织形态中,我们发现有一些不同的实践:

1.按工作内容划分:预算一部分人,分析一部分人等

2.按利润表项目划分:部分人负责收入,部分人负责费用(或者将费用项目再进一步拆分)

3.按事业部按区域划分:不同的事业部,由不同的BP负责,这些BP既负责预算,又负责分析。

悦财群对这个话题,曾进行过激烈的辩论。激辩的起因,是大家在争论:业务财务的组织架构如果一个团队做预算,一个团队做分析,是否合理?

我们惊讶地发现,一部分人坚定地站正方:合理。另一部分坚定地站反方:不合理。而且双方起初都对对方的选择表示诧异。

我们先来看看正方分享的案例:

某互联网公司事业部,整个业务的体量大概是几千万的月活(全球)。业务部门人数几千人,业务负责人下面有各条线业务VP,有的VP负责促销/客户增长,有的VP负责和唱片公司谈价格等。

财务部的财务总监,对接业务负责人。其他的VP由高级经理对接。

财务分析团队的分工是:

财务总监总负责

一个高级经理负责预算+客户增长

高级经理下面一个人做业务的客户增长模型

另一个支持市场部门分析各种促销手段的ROI

另一个人支持品牌部门的广告投放预算及ROI

其他的高级经理各自带一些人负责其他的分析,比如客户留存和流媒体成本分析等等。

在这个案例中,案主分享到,团队一部分人做预算,一部分人做分析,效果很好。

我们再来看看反方分享的案例:

木棍先生是反方坚定的拥护者,他认为财务BP的组织不应是按工作内容分,而是应该按事业部按区域划分,每位财务BP都会做预算分析等工作,但负责的事业部不同。这里我们也请木棍先生详细阐述一下他们财务BP组织的架构和实践。

财务部高度职能化

木棍先生:和许多中国公司的财务部按区域划分的结构不同,我们公司的财务部门是按职能来划分的。

财务部,总的分成两大部分:一大部分是财务运营,另一部分,是筹投资管理。

我们所在的团队,是财务运营团队。在财务运营中,我们按照传统三支柱来划分。分为:会计,业务财务(BP)以及COE卓越运营团队。

1.会计部门,主要分为两大团队:一个团队,我们叫做国家会计团队,或者叫业务会计团队。另一个团队是共享中心。

1.1共享中心的主要职责,是做账工厂,标准化批量生产分录,他们仅仅分布在全球3个区域,每个区域都是百人大团队,负责账务处理。

1.2国家会计,主要负责各国当地的税务,财务报表,审计对接,业务会计,合同应收等工作。这些同事,基本上没有做账权限,但可以查看该区域的全部账目。人数相比共享中心的体量来说,相对要少一些。

2.业务财务团队,是按照职能来进一步划分,划分为生产BP,研发BP,销售BP等。同时,我们在国家和区域层面会统一设置业务财务报表团队,这个团队,一方面协助当地的CFO来整合数据,做各种报告,另外支持BP的日常工作。

3.COE团队,主要是专业领域专家,负责税务、合并报表、资金、内控等专业的工作。这些同事,根据业务需要,在集团总部和各个国家区域有不同的设置。

从汇报线上来看三支柱的负责人,以及国家的CFO向财务运营负责人汇报,财务运营负责人,向CFO汇报。从汇报线上来说,我们是国家和职能双管齐下。

剥离标准化工作

BP专注价值创造

公司在财务设置上,是专业的事由专业的人来处理。

剥离账务处理,交由共享中心,过去手工分录的年代,一笔分录录入SAP系统需要几分钟。共享中心使用Winshuttle上SAP系统,一笔账几万行,2分钟就上好了,效率大大提升。

剥离业务财务中的报表职能,进入报表团队,财务BP从标准化的工作中解脱出来,专注为业务提供一对一的服务。

国家CFO管什么

很多人好奇,国家的财务团队是怎样的?国家的CFO主要做哪些工作呢?

我们的国家财务团队,人数相对还是比较少的,毕竟账务已经全在共享中心集中处理了,不需要花太多的时间。国家的CFO总的来说,做的就是一个大BP的工作,同时管理团队。

国家的CFO的团队如下:

从上图可以看出,国家的CFO会亲自带各个事业部的大BP,我就其中之一,哈哈。每个BP都各负责一块业务,相当于各个事业部的小CFO。

会计负责人,主要负责业务会计,税务,资金等工作。他要同时和共享中心,总部会计,总部COE,各个财务BP对接,有时候也要和业务部门直接对接,工作繁重且责任重大。

财务BP的职级

总的来说,直线向国家CFO汇报的同事职级都不低。

会计负责人的职级,在高级经理到总监。

财务BP的职级,在经理到总监。

报表内控负责人,在经理到高级经理。

我们每一个财务BP都是各个事业部的班子成员,因此比较有话语权。

另外我们的工资也和事业部班子成员对标,这样就算请个客,我们也不至于占下风,哈哈。

至于工资可以对标,我觉得最主要的,是因为我们对生意的贡献,不逊于销售、市场等的负责人。但是,我们的职业风险,和责任也是对等的。天下没有免费的午餐,如果我们做生意的能力不行,生意不好的话,我们也要连带承担责任,卷铺盖走人。

BP不带人

许多公司,让BP带报表团队的小BP,但我们公司不是这样的。

我们公司的BP,就是单打独斗,报表数据,由报表的团队搞定。我们主要服务业务,增加企业的收入、利润,平衡风险。

在BP圈子有这样一句话。如果你去找工作,两个公司同样的工资,一个带人一个不带人,最好选不带人的那个。倒不是因为不带人的工作轻松,而是带人的BP,更像是表哥表姐的妈,工作价值被稀释。

如果一个组织,BP可以无后顾之忧,安心服务业务,向CFO汇报,那感觉,就很不错了。

报表团队做什么

报表团队主要的工作包括:

1.帮助区域CFO汇总数据,制作报告,汇报等;

2.统筹预算的进度;

3.统筹区域的数字,费用分配,费用政策等;

4.提供统一的报表;

5.负责系统对接、会计对接等;

6.支持财务BP的日常工作等。

报表团队是我们最亲密的战友,他们相当于是我们的后援团。我们常常和业务出差,去开会。他们会统一协调预算的时点,分发表格,提供培训等等。

另外,他们是最知道老板有没有多余预算的人。没钱的时候先问问,说不定不用去老板那里,他们那里调拨一下,几百万的费用就分过来了。

有一段时间,我也兼任了报表团队的负责人,这种情况比较多见。因为BP熟悉底层业务逻辑,兼任报表负责人可以更好服务其他的BP伙伴。我感觉,我一个人身兼两职是蛮好的,而且可以带上几个小姑娘,帮我把一些BP的杂事处理掉。

财务部演化进阶

有些小伙伴问我,现在我的财务部是大区制,大区的主要职责是管会计核算,然后下面有人专门负责做财务BP。这样的组织架构可以如何演变?

第一步,先剥离核算进共享。

只有把“会计工厂”的工作剥离开,我们才能真正专注在价值创造上。不要怕管的人少了。财务负责人的工资与价值从不与下属人数直线挂钩,仅与你为公司创造的价值相关。你看投资部的负责人,帮公司融资几百个亿,人家的工资比我们多了好几个0,那是共享中心负责人比不了的。

第二步,解放大区财务总,向大BP方向发展。一个大区,至少要有一个BP方向的明白人。

第三步,进一步剥离BP中的标准化工作,进入报表团队。

您所在的公司,财务BP的组织是怎样的呢?运营中有何优势和问题?

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